Strävan efter effektivitet, att jobba snabbt och rätt, leder ofta fel och till en negativ spiral. Fokus hamnar då på att göra många saker på kort tid. Det leder i sin tur till att resultatet inte bli så bra och att ännu fler saker måste göras på ännu kortare tid – något författaren kallar för effektivitetsparadoxen.
Något som Simon Elvnäs noterat i sin forskning är att chefer ofta har en skev bild av hur de själva fungerar och använder sin tid. Ett exempel är att ledare tror att de är tydliga när de ger instruktioner. Men videoinspelningarna visar att nästan 100 procent av instruktionerna saknar viktiga delar och är otydliga.
Kapitel 2: Hur hamnade vi här?
Ledare har gått från att vara personer som mest informerat och instruerat, till att förväntas leda genom att ge medarbetare handledning och återkoppling. En idealchef ska i dag skapa engagemang och motivation utan att direktstyra.
Men det ställs också andra krav. Chefer förväntas samtidigt klara av allt mer administration och fler möten, ofta på grund av krav på tät resultatrapportering till ledarnas chefer och styrelser. I praktiken betyder detta att många chefer väntas klara ungefär två heltidstjänster samtidigt, enligt författaren.
Trenden med större frihet under ansvar kan också i praktiken innebära mer styrning och stress, när tavlor, styrkort och elektroniska system mäter vad som produceras.
I denna verklighet skapas något som kallas falsk effekt, det vill säga uppfattningen att effektivitet hänger ihop med den subjektiva känslan av att jobba hårt.
Ständiga omorganisationer innebär mycket jobb för många, men leder inte per automatik till någon förbättring – man måste fokusera på att göra rätt saker, annars uteblir förbättringen. Sättet att faktiskt uppnå förbättring är att ta successiva steg, och noggrant observera att varje steg leder till en bättre situation jämfört med den förra.
Det första du måste göra för att bli en bättre ledare är att få syn på vad som inte fungerar i dag. Utan den insikten går det inte att bli bättre. Problemen är ofta kopplade till otydlighet.
- En metod för att hamna rätt som ledare är att fråga sig själv: ”Vad behöver medarbetarna förstå för att kunna göra sitt jobb – och vad behöver de för att må bra under tiden?”
- Ledarskap fungerar bäst när sättet som vi styr på görs tydligt så att alla kan se det.
Förstärkning
När vi gör något och fortsätter att göra detta brukar vi säga att beteendet har förstärkts. Det betyder att beteendet växer sig starkare och utvecklas till en vana.
De saker som förstärker det vi gör och får oss att vilja göra mer av kallas förstärkningsfaktorer. Det är dessa faktorer som får oss att vilja utvecklas och förhoppningsvis förbättras.
I det första steget behövs ibland så kallade tillfälliga förstärkningar. Att ta ett nytt steg kan ofta kännas obekvämt, och tillfälliga förstärkningar kan då sättas in som en punktinsats för att få till en önskad förändring.
Det som kallas naturliga förstärkare finns hos individen eller i miljön av sig självt. Som när en person upptäcker hur belönande ett nytt beteende kan vara – utan att det längre behövs någon form av formell utmärkelse från chefen.
Kurser, kortare projekt och ”uppryckningar” är exempel på kort-siktiga och tillfälliga förstärkare. Om något ska hålla i längden krävs något mer – och mest förstärkande är positiva konsekvenser. Positiva konsekvenser – som belöning, uppföljning, uppmärksamhet, bekräftelse och uppskattning – ska ges konsekvent och regelbundet. Om inte medarbetarna får detta från chefen söker de det någon annanstans.
Positiva konsekvenser behövs för att vi människor har ett inbyggt motstånd mot att bryta vanor. Men lösningen på en fobi, för att ta ett exempel, är inte att isolera sig – utan att exponera sig för det man är rädd för. På samma sätt är också lösningen på en konflikt ofta ett samtal med den som bjuder motstånd. Det som känns extra ångestframkallande är ofta det som vi behöver adressera – också i ledarskapsutveckling. Och där kan det inte sällan handla om våra egna beteenden.
Medvetenhet
Författaren tar upp tre begrepp som är viktiga att ha koll på i strävan efter effektfullt ledarskap: självinsikt, medvetenhet och perception.
Självinsikt handlar om att vi människor är ganska dåliga på att göra korrekta bedömningar av både andra och oss själva.
Vi är också dåliga på att göra skillnad mellan vad vi är (personlighet) och vad vi gör (beteenden). Andras uppfattning om oss bygger på vad vi gör, men förändring kan vara svårt eftersom vi då upplever att vårt personliga inre ifrågasätts. Vi måste skilja dessa delar åt för att vi ska kunna förhålla oss objektivt till våra beteenden och för att förändring ska kännas bra, skriver författaren.
Självinsikt handlar också om att förstå att det som våra tankar säger åt oss att göra inte alltid leder till de bästa långsiktiga resultaten.
Medvetenhet handlar om ett tillstånd av aktivt reflekterande. Det innebär att man tolkar sinnesintryck från sin omgivning och har vetskap om inre processer i förhållande till det som sker runtomkring en. Man kan inte vara passivt medveten, utan det är något man gör.
När medvetenheten brister kan det få till följd att ledaren missar viktiga fakta, tolkar det som sker på ett sätt som inte stämmer, eller missar sin egen roll i händelseförloppet.
Perception syftar på vår förmåga att tolka sinnesintryck – våra inre tankar och känslor som påverkar vår uppfattning om det som sker. I början av en förändringsprocess är det vanligt att ledaren missar sin egen del i ett händelseförlopp. För att undvika skuld skapar hjärnan alternativa förklaringar, som brister hos andra. Om inte ledaren lär sig att det är bättre att aktivt ta ansvar än att passivt skylla på omvärldsfaktorer kan man hamna i en negativ spiral.
Hur bra vi blir på att utveckla dessa ledarskapets inre processer beror i sin tur på hur bra vi är på att förstå människors tankar (kognitioner) och känslor (emotioner).
Emotioner är människans känsloreaktioner som prioriterar, sorterar och gör skillnad mellan viktigt och oviktigt. Begreppet täcker också fysiska reaktioner som ökad puls eller rodnad.
Kognitioner är våra tankar, både medvetna och omedvetna. Här ingår värderingar, upplevelser, planering, minnen, tänkande och inlärda vägar från hur vi tidigare tänkt, känt och gjort.
Samspelet mellan tankar och känslor kan ibland ställa till det för oss som människor, också i ledarskapet. Ett beteende kan ha hur långsiktigt goda resultat som helst, men om känslan säger nej kommer tanken att konstruera en ”logisk” förklaring till varför man bör säga nej.
Impulskontroll handlar om att lära sig att få syn på när tankar och känslor som kan ställa till det för oss dyker upp. God impulskontroll innebär också att man inte heller behöver styras av sina tankar och känslor. Impulsivt prat och agerande leder ofta till oönskade konsekvenser.
Om du vill öva på impulskontroll kan du på ett möte där du plötsligt verkligen vill säga något pröva att i stället sitta tyst i tio sekunder. Om du fortfarande efter detta vill tala, testa att vara tyst tio sekunder till. Om du efter den perioden inte längre vill säga något så var det bara en impuls som har passerat. Att du ska träna upp förmågan att välja om du ska agera eller inte betyder inte att du ska vara rädd för att göra fel. Sådan rädsla hindrar utveckling, nytänkande och kreativitet.
3 Yttre ledarskap
Kapitel 5: Kommunikation
Vi människor har försetts med språk, men orden har olika betydelse för olika personer. Författaren berättar om ett exempel från sin yrkesvardag, där en chef efter uppmaningen att ge mer återkoppling börjat informera mer på möten. För medarbetarna betydde återkoppling i stället uppmärksamhet och bekräftelse på arbetsinsatser.
För att en instruktion eller målsättning ska kunna påverka medarbetares beteende krävs ett högt instruktionsvärde och ett lågt försvarsvärde. Försvarsvärden kännetecknas av att det är självklarheter som alla håller med om, som att medarbetare ska vara engagerade. Försvarsvärde kallas så eftersom man genom att lägga vikt vid detta försvarar sig mot eventuell kritik. Instruktionsvärde uppnås genom att man faktiskt tydligt redogör för hur något ska göras.
I en sammanställning för sju kommunala verksamheter visade det sig att av 57 mål var det bara 17 som hade ett tydligt syfte – och inget var fullt ut mätbart, genomförbart eller utvärderingsbart. Tydliga indikationer på ett lågt instruktionsvärde är dålig tydlighet om vem som ska göra vad, när och hur.
I många organisationer finns en oförmåga att bryta ner verksamhetens övergripande mål till vardagliga beteenden i organisationen, menar författaren. Att hitta den kopplingen är avgörande för motivation, delaktighet och engagemang. Individens prestationer måste återspeglas i det som organisationen mäter och uppmärksammar, är författarens uppmaning.
Det enklaste sättet att motivera är just att uppmärksamma, utvärdera och följa upp en konkret arbetsprestation – på plats i verksamheten. Att skicka ett mejl där det står ”bra jobbat” har inte alls samma effekt.
Kapitel 6: Tid
Ledare upplever ofta att de har ont om tid att göra det som de ska eftersom de gör för mycket av något annat. Tiden är konstant – en vecka innehåller alltid sju dagar. Trots detta gör många misstaget att gång på gång informera andra om att de ibland har mer tid, ibland mindre. Om vi länge går runt och tänker så börjar vi till slut tro på det, menar Simon Elvnäs.
Ibland yttrar sig detta som tidsoptimism – många chefer verkar tro att ”i morgon” innehåller fler timmar än i dag. Lösningen är att ägna sig åt struktur, planering och schemaläggning. Att inte schemalägga är i regel samma som att det inte kommer att göras ordentligt.
Samtidigt är det viktiga att fundera på vilken effekt aktiviteterna har, snarare än att saker inte får ta för mycket tid. För först när aktiviteterna leder till bra effekt får man tid att göra det man ska. Ett fokus på att möten ska vara bra är till exempel viktigare än att veckomötet alltid ska ta en timme.
Det som författarens forskargrupp arbetat med, och som fått allra störst effekt i verksamheter, är förändring av veckans tidsanvändning för ledaren. Det är när detta mått kombineras med förändring i ledarens agerande som störst effekt syns. Förändringen är tacksam eftersom ledare, precis som andra människor, gör för mycket av det de inte ska göra och för lite av det de ska göra.
Processen är indelad i åtta steg:
1. Tydliggöra ledarens uppdrag.
2. Tydliggöra ledarens mål och bryta ner dessa mål till dagliga aktiviteter.
3. Observera ledarens tidsanvändning.
4. Förbättra eller introducera veckostrukturer åt ledaren.
5. Studera i vilka forum ledaren utövar ledarskap (som möten för daglig eller långsiktig planering, verksamhetsuppföljning och egen administration).
6. Studera innehållet i dessa forum.
7. Ändra innehållet i forumen.
8. Se om ledarskapseffekten ökat.
Pressen på chefer är oftast mycket högre än de själva förstår. Författarens observationer visar att ledare i genomsnitt får 500 frågor per vecka, och ägnar sig åt 320 aktiviteter i snitt 6,59 minuter. Det här betyder att chefer ofta blir störda. Ledaren styr i snitt bara 35 procent av arbetstiden, resten är reaktiv tid styrd av händelser i omvärlden.
Författaren delar in dessa tidstyper i blå och röd tid:
Blå tid är proaktiv, styrd av ledaren.
Röd tid är reaktiv, där händelser styr ledaren.
Om projekt alltid utfördes enligt blå tid skulle det inte finnas några problem.
Det finns tydliga data som talar för att ledare med ”blå” stil har en bättre arbetssituation. De har i studier visat mer positiv syn på ledarskap, är bättre på att hålla tider, har bättre kvalitet i sin produktion och får färre frågor under arbetsveckan, för att nämna något. Struktur, planering och att förekomma och förutse är några nyckelfärdigheter.
4 Effektfullt ledarskap
Kapitel 7: Steg för steg
Vad är viktigt att tänka på när man ska ställa om till ett effektfullt ledarskap? Som med alla förändringar är det först viktigt att tänka igenom stegen – att de är tillräckligt många och tillräckligt stora. Steg som involverar för högt satta mål betyder till exempel att lusten att fortsätta avtar direkt, och det är vanligt att vilja för mycket för snabbt.
Kom ihåg att våra inre och yttre system – tankar/känslor och beteenden – samspelar. Delar av ditt inre system är helt självstyrande, autonoma, processer. Känslor och fysiska reaktioner kan vara autonoma, eftersom de finns för att skydda oss från fara. Det betyder inte alltid att vi står inför verkliga hot när systemet varnar. Om vi undviker det som känns nytt och främmande sker inte mycket utveckling.
Författaren talar också om vikten av det tredje elementet. Det första elementet är vårt inre, det andra är yttre beteenden. Med tredje elementet avses objektiva observationer, som ger oss möjligheten att stämma av åsikter om vårt beteende mot verkligheten. Ett sådant objektivt verktyg kan vara film.
Viktigt att tänka på är också att det tar tid att ifrågasätta och ändra uppfattningar. Bäst är att fokusera på ”ett steg i taget och det viktigaste först”. Effektfullt är att låta de som ingår i förändringsarbetet själva tänka ut och formulera vad som behöver göras – med planering och ansvar.
Helt centralt är också att skapa tydlighet – inte bara i uppdraget, utan på detaljnivå i mål, roller, ansvar och beslut. Alla ska veta varför vi gör det vi gör och varför det behöver göras på just det sättet.
Första steget när det handlar om tydlig tidsanvändning är att göra en struktur för veckan, där det är tydligt vilka forum du behöver för att kunna göra ditt arbete – som tid för administration, planeringsmöten och samordning. Sedan ska du skapa meningsfullt innehåll i dina forum. Förbered, styr och led genom hela forumet.
Kapitel 8: Principer
Bokens avslutande kapitel innehåller ett antal principer som sammanfattar forskningen som boken bygger på. Här är ett axplock:
1. Proaktivt eller reaktivt: Det lönar sig som chef att vara proaktiv och ta kontrollen över sin tid. I studier har 2 timmar proaktiv tid visat sig motsvara 15 timmar reaktiv tid.
2. Samtalets väg eller handlingens väg: Som chef är det ibland viktigt att ta ställning till om det är samtal om hur det är eller samtal om det vi gör och behöver göra framåt som behövs.
3. Uttänkt eller utprovat: Under industrialismen separerades de som skulle tänka från de som skulle göra. Vi dras med det arvet än i dag. Men bäst vore om de som tänker ut vad någon annan ska göra först själv kan visa hur det ska fungera i praktiken.
4. Ego eller professionell: Det är viktigt att medarbetarnas behov balanseras, att alla får komma till tals. Men de ska också i varje forum fråga sig för vems skull de driver de frågor de driver. Sin egen eller verksamhetens?
5. Långa eller korta cykler: I Sverige har vi en övertro på att längre planeringar ger bättre resultat. Forskning visar att kortare planeringscykler kombinerade med utförande ger bättre resultat.
6. Integrerat eller projekt: Forskning visar att utvecklingsförsök fungerar mycket bättre när de sker på plats med befintliga medarbetare i den verksamhet det gäller.
7. Effektiv eller effektfull: Effektiva chefer gör många saker på kort tid, effektfulla gör färre men rätt saker, med bättre resultat.
8. Uppdelning eller samverkan: Uppdelningar för att öka effektivitet blir ofta kontraproduktiva, eftersom själva uppdelningen kräver nya resurser till samordning.
9. Standard eller variation: Ofta stabiliserar verksamheter när de behöver utvecklas och tvärtom. En lösning är att lägga lika mycket tid på produktionsmöten som utvecklingsmöten.
10. Kortsiktigt eller långsiktigt: Vi människor har en tendens att agera kortsiktigt och luststyrt. Att använda sig av förväntade konsekvenser är ett bra sätt att höja blicken.
11. Förutsättning eller färdighet: Det vi ofta väljer att se som förutsättningar som inte går att påverka är i själva verket resultatet av våra egna eller andras bristande färdigheter.
12. Tydligt eller otydligt: Vi måste öka tydligheten i uppdrag, mål och uppgift. Det kan handla om att lyfta individens ansvar och undvika att uttrycka sig generellt (som ”vi” och ”man”) när man talar om vem som ska utföra en uppgift.
13. Generell eller specifik: Generella frågor ger generella svar, och en känsla av att ledaren är onödig. För specifika frågor ger en känsla av detaljstyrning. Det gäller att hantera balansen.
14. Att mötas när vi möts: Ledare tenderar att befinna sig i framtiden medan medarbetare ofta lever i det förflutna och i de arbetsuppgifter de gjort. Överbrygg denna kommunikationsklyfta.
15. Systematik eller improvisation: Systematik för att hantera frågor när de dyker upp frigör tid för ledaren. Frågor bör höra hemma i passande forum.
16. Personburet eller strukturburet: Verksamheten vinner på att bäras av strukturer och arbetssätt snarare än enskilda personer.
17. Vad ledaren gör eller vad ledaren får andra att göra: Om ledaren fokuserar på hur mycket den kan få andra att göra har ledaren större påverkan och effekt.
18. Ledarskapets gym: Det som motiverar medarbetare mest är att få uppmärksamhet för det man gjort och värderad återkoppling. Trots detta ägnar chefer bara 5 procent av sin arbetstid åt detta, och 90 procent åt instruktioner med liten effekt.